一位のある会社
何かの特定分野で一位のある会社は、利益性がとても高い傾向があります。3大戦略においてシェア一位の会社は、社員一人当たりの粗利益が二位以下の競合相手より3倍や5倍、それ以上の差をつけている場合があります。
では、この一位と二位の会社の社員の能力が3倍、5倍の差があるのでしょうか？
社員の能力差において、そんなに差はないはずです。これがシェア一位と二位以下の会社との間にシェアの差から生まれる利益の差の原則です。事実、同じ時間、同じ能力の社員が働いてもシェアの差によって、ハッキリと差が出てしまいます。働く時間は長く、残業が多い、休日もろくに取得できないという会社は、シェアが低い状態です。
なぜなのか。戦略がないからです。二位以下は、利益がちっとも上がらず「負け組となってしまう」パレートの法則が働く論理です。

一位の目的が意識に浸透する
ランチェスター戦略の経営の目的は一位主義です。小さくても何でもよいので、何かで一位にならなければいけません。一位を目指すこと、なぜ一位にならないといけないのかを徹底して社内で共有していきます。意識は習慣となり、習慣は行動を変えますので会社全体で優位性に向かって進むことになり、社員自身の成長になります。自社が先にシェアを押さえてしまうことで、競合からの同質化を防ぎ参入障壁を得続けることができます。

一位づくりのビジョンが成長させる
経営者が掲げるビジョンについても一位づくりを目指す姿勢があるかないのでは、社員の目標設定、行動、スキル向上においても決定的な差が出ます。もっと深堀りすると経営者が「絶対、一位になる」という覚悟を持つかどうかです。ビジョン実現に向けた目標設定は、働く社員のモチベーションを上げる作用があります。
自社の会社、商品・サービスに強い自信と誇りを持っている人が多いです。これはシェアという根拠が裏付けにあるからです。このような会社の社員に会社の内容をお聞きすると「我が社のメイン商品の○○は、○○年度での名古屋圏におけるシェアが30%あり、市場におけるリーダー的ポジションを10年以上維持し続けており、業界における実績はナンバー1です。」というような答えが返ってきます。自社最大の売りとしてシェア一位を誇らしげに語るのです。

一位づくりの会社は人材育成も差別化できる
競合会社から勝ち抜くための組織戦略として、人材育成は専ら戦略思考のある社員を育てることをテーマとします。例えば「顧客対応において一位」というテーマを掲げた時、社員のそれぞれの役割において、戦略の原則に捉え「何をなすべきか」という具体的行動になっていきます。このような考えを軸に、人事評価制度などを整備します。戦略に基づくものでなければ意味を成しません。顧客対応においても一位になる社員が高く評価される仕組みをつくるのです。人材育成でモチベーションアップを目的とした自己啓発研修などは、永続性がなく一過性で終わってしまいます。
このような顧客視点での小さな一位の積み重ねを繰り返し行っていくことが企業風土から文化へと発展し、大きな一位へと昇華していき、やがて競合他社と人材においても決定的な差別化となり、自社最大のノウハウを蓄積できることになります。

益々、こういった会社に優秀な人材が集まるようになり、採用活動でも苦労しなくなっていくのです。スモールエクセレントカンパニーに進化できるのです。